培训管理者的工作表及其应用
培育管理者的工作表
工作表一 我们的竞技场
管理者姓名：
该管理者必须
1、了解对机构及本身职责范围具有影响力的外在因素。
2、了解影响机构及其所属产业的国际趋势（法规、社会、文化、科技、经济等各方面）。
3、了解影响机构及其所属产业的本国发展趋势。
4、对自己的发展建立目标，并了解自身发展与外在环境的关联。
5、与相关组织建立有效的网络。
6、与外界的客户和供应商维持良好的个人情谊。
7、能代表机构及个人所负责的领域对外沟通。
对该管理者/该职务而言最重要的层面是：
工作表二：我们的机构
该管理者必须
1、了解机构的文化，并能对部属加以阐释。
2、依循机构的价值与政策而行事。
3、了解组织的运作及其部门的角色。
4、了解机构的策略对其部门的影响，并能对部属加以阐释。
5、了解机构内部的发展（科技、业务、产品、服务等层面）。
6、在机构内部建立有效的网络。
7、能善加运用机构内部的决策体制。A、预算B、投资C招募D任命等等。
对该管理者/该职务而最重要的层面是：
工作表三： 企业观
该管理者必须
1、了解机构的目的/任命/愿望/目标等
2、了解其部门内部外部客户，他们的需求，以及需求的明显变化。
3、了解其部门内部与外部供应者，以及任何影响其供经能力的改变。
4、以远见及良好的企业观作为建议与决策的基础。
5、了解如何评估风险，并在决策时将风险纳入考虑之中。、
对该管理者/该职务而言最重要的层面是：
工作表四 基本管理责任
该管理者必须
1、在法定的限制内对正党及加班工时作适当的控制。
2、依据法令与政策规定核准部属的休假。
3、对全职、兼职与临时工提供适当的雇佣条件。
4、对安全及良好的工作环境全权负责。
5、依据预算控制单位的开支。
6、在需要时为部属做适当的工资历调整。
7、善用机构的人事制度。
对该管理者/该职务而言最重要的层面是：
工作表五 业务的开发
该管理者必须
1、了解变革的需求，并知道需要做什么改变才能有效地沟通这种变革需求。
2、在责任领域内积极行事。
3、营造一个鼓励改善创新的环境。
4、使工作简化，停止不必要的工作。
5、以创意和建设性的态度应付变局。
对该管理者/该职务而言最重要的层面是：
工作表六 计划
该管理者必须
1、组织自己的团队，以可用的资源满足需求。
2、制定自己责任领域内的策略。
3、制定营运计划。
4、依据目标、活动、责任及重要事件规划工作方案。
5、估算及规划所需资源。
6、上报规划所需资源。
7、在日常的、近程的基础上规划及指派部属任务。
8、经常检核所有计划的过程。
工作表九 个人效率
该管理者必须
1、能设定实际而富持挑战性的目标，并追踪进度。
2、能规范自身责任领域的品质要求，并善用品质目标。
3、能贯彻始终，确保所负责的活动皆如期完成。
4、能有效管理、检讨及控制专案的执行。
5、能发起并领导高效率的特殊小组运作。
6、能有效应用职能与部门的资源与专长。
7、依据业务的优先顺序安排时间。
8、有效的授权。
9、不浪费别人（部属、同事与管理阶层）的时间。
10、鼓励并倡导生产工具的应用。
11、能主持有建设性的会议。
12、有效地将新成员介绍给单位同仁。
13、对成效不明显的运作能立即处理。
对该管理者/该职务而言最重要的层面是：
工作表十 部属的发展
该管理者必须
1、对于部属的能力、长处及发展潜力，并加以检讨、评估。
2、能善加应用培训部属的各种方法。
3、设定确切的部属培训计划，并针对计划的落实而规划行动方案。
4、检讨部属的工作绩效，督导部属加以改善。
5、针对工作绩效，督导部属加以改善。
6、针对工作绩效给予建设性的反馈。
7、以授权用为培训部属的一种方法。
8、担任部属的最佳指导员。
对该管理者/该职务而言最终重要的层面是：
工作表十一 激励
该管理者必须
1、知道如何根据个人差异来激励每一个部属。
2、对每一个部属而言，了解什么能给予激励，什么会折损斗志。
3、创造良好的工作条件，提升工作满意与动机。
4、激励部属朝共同的目标迈进。
5、让部属参与制订工作目标。
6、让工资制度当作一种激励的因素，有效加以运用。
7、将奖金制度当做一种激励的因素，有效加以运用。
对该管理者/该职务而言最重要的层面是：
工作表十二 正规的教育及经历
该管理者必须
1、具备适当的教育。
2、具备符合职务需求的专业资格。
3、完成所有的先决条件－－补充教育。
4、具备适当的语言技能。
5、在经历方面符合正式的必要条件。
6、接受过管理技能训练。
对该管理者/该职务而言最重要的层面是:
工作表十三 人格要素
该管理者必须
1、具备分析能力（在复杂的状况中能洞察模式、判别优先）。
2、反应迅速，灵活变通（能接纳新情况，愿意学习）。
3、具有创造性（能从不的角度洞察现实，经新观念及新方法解决问题）。
4、具有决断力（有衡量形势、正确决策的决心与能力）。
5、具备执行的技能（对决策负责任、敢承担，能执行决策并完成任务）。
6、具有抱负（追求成功，努力达成目标，并有强烈的自我要求）。
7、具备同时从事多项工作的能力（能同时处理多种事务）。
8、持平而一贯（在压力、暧昧、不确定性、挫折的考验下依然能因势利导，表现出平稳优秀的判断能力）。
9、中贞（按照机构的价值观、政策与决定，并以其作为行事的规范）。
10、刚正（主动尽责，坚守信念，在必要时敢于说“不”）。
11、决断（凡事抱有建设性的看法，对解决问题与达成目标表现坚决的意志）。
12、诚实（言出必行，能客观地评估）。
13、具有幽默感。
14、有开放的心胸（具备自我认知，能勇于认错）。
15、急公好义（单位同事的问题或需求均能感同身受，热心协助）。
16、热忱（以身作则，热心助人，但不流于一厢情愿的狂热）。
17、善良而值得信赖（能让人开诚布公、没有忌讳地倾诉，正直地对待他人）。
18、做一个出色的楷模（展现以上的各项品质与能力）。
寻该管理者/该职务而言最重要的层面是：
培育管理者工作表的应用
以下是我们对如何使用这此工作表的建议.
1、浏览每一份工作表，找出对你所选的特定职务最重要的几个特质。
2、以某位下属管理者为对象，找出他哪此方面最需要改善，但要求自己只找出最关键的项
目。
3、选定达成预期结果的最好方法。
每当选出一项你认为重要的特质时，停一下，然后问问自己为什么。会不会只是你对自己风格的一种后射？会不会你心中想着某某个特定的人？譬如一个同事？你的前任？或是一个过去的良师益友？你得特别小心，不要用旧模子来塑造新管理者。要成功地做好任何职务总是有很多种方法，你是否曾让该管理者发挥他的长处，并且为发展这此长处做了适当的投资？在特定的状况下，这么做也许比试图矫正他的短处要容易许多。
这此特质数量庞大----超过百项----简直令人目不暇接，而且相信你自己也能再加入好些项目。我们的目的是要提供广泛而深入的选择，使所有重要的特质都在你的考虑之列。是的，你必须全神贯注在这项工作上------绝非轻松这之事，但请千万不要因此而矫枉过正。最终的结果，即你所制定的发展计划，应该去芜存菁------至多不超过两个，但却是该下属管理者眼前最迫切需要改善的。
当你运用这些工作表做练习时，要注意其中其中是否有所遗漏，然后请你将遗漏的项目加进去。这并非最终清单，只不过是我们目前所能归纳出的版本。把它当做你的第一版，并把它们作为起点，丰富它的内容。
别轻率地交这份清单丢给下属管理者，告诉他：拿去，做些自我评鉴。然后咱们再看看能否为你弄一个什么发展计划。”也许你的下属管理者从未自你这儿（或其他人那儿）获知别人对他的绩效到底预期什么，而这些工作表就是要给你使用的。
然而，在选择正确的发展方式之前，首先必须针对你所评比明显低落的绩效做更深入的探究。让我们先假设你所担心的是某一个下属管理者似乎没办法清楚地传达高层管理者的看法与决策。
也许这是因为该下属管理者知识不足，不晓得到底该认同哪一个讯息，也许是他认为该讯息暧昧不明。（这就是你的问题了。你是部属与高级主管的媒介----清晰的沟通，还记得吗？）
也许该下属管理者对自己扮演的角色感到傍徨，以致在代表管理阶层说话时，不能恪尽职守。而在该为部属说话时，立场却又偏向管理阶层这方。
也许该下属管理者对优先顺序掌握无方———每一件事总是急就章。也许他的部属对于资讯的取得和事务的参与抱有过高的期望。也许团队当中有强劲、雄辩的资深专业人员，能经过谣言建立更佳的资讯网络而对管理者的威信构成威胁。
如果仅就其无法有效传递高层管理者决策与观点的表面特征，你或许会认为参加研讨这位下属管理者会有所帮助，然而这并不见得是最好的解决方法。因此要对症下药，你首先必须透过表面现象，作正确的诊断，然后接着提出解决对策。